KRİZ YÖNETİMİ VE PROAKTİF STRATEJİLER

Kriz yönetiminden bahsetmeden önce belirli kavramların tanımlarını yapmak gerekir.
Kriz; bir örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarını çaresiz kılan, üst düzey hedeflerini ve işleyişini tehdit eden, bazen örgütün yaşamını tehlikeye sokan, karar verilip uygulamaya geçilmeden önce tepki süresini kısıtlayan ve oluşumunda da karar vericiler için sürpriz niteliği taşıyarak örgütte gerilim yaratan durumdur. Kriz yönetimi ise; kriz olarak nitelendirilen durumu ortadan kaldırmak için planlı, sistematik, rasyonel bir şekilde uygulanan faaliyetler sürecidir. Proaktif stratejiler ise; kriz durumuna düşmek istemeyen örgütlerin çevresel gelişmeleri izlemeye yönelik tutum geliştirmelerini kapsayan, kurumsal yapıyı bunlara uygun şekilde dizayn edip geliştirebilecek adımlar atmaya yönelten, krize ilişkin olarak alınan sinyalleri dikkate alan strateji anlayışıdır. 

Kurum için hayati boyutlara ulaşabilen kriz kavramı; tehdit, zaman baskısı ve sürpriz özelliklerine sahiptir. Kurum için yıkıcı etki yaratabileceğinden "tehdit" özelliğine sahiptir. Karar almanın merkezileşmesinden ve karar alma sürecinin hızlanmasından dolayı "zaman baskısı" içerir. Kriz yönetimi kapsamında alınabilecek radikal kararlardan ve krizin ilerleyişine göre şaşırtıcı sonuçlar ortaya çıkabileceğinden de "sürpriz" özelliğini içerir.

Dünyada kurumları derinden etkileyen krizlere örnek vermek gerekirse önce insan sağlığı ile doğrudan ilgili olan Tylenol krizinden bahsetmek gerekir. Özellikle ABD'de en yaygın parasetamol olan bu ilaca Chicago'da 1982 yılında 5 ayrı yerde siyanür enjekte edilmiştir ve Tylenol'u bünyesinde barındıran Johnson&Johnson'ın bundan haberi yoktur. Siyanürlü ilacı kullanan 7 yaşındaki bir kız çocuğunun da hayatını kaybettiği bu krizde FBI sürece müdahil olmuştur. Yapılan incelemelerde ölüme sebebiyet veren numunelerin farklı fabrikalardan çıktığı FBI tarafından belirtilmesine rağmen Johnson&Johnson kriz yönetimi kapsamında radikal kararlar almıştır. Kriz öncesi piyasada %34 hakimiyet kuran şirket, krizle beraber %7'lere gerilemiştir ve tüm ilaçlarını (31 milyon kutu) geri çağırmıştır. Bunu da şirket CEO'su, etik değerlerine sahip çıkmayı öncelik kabul ettiği için yapmıştır. İnsan sağlığını ön plana çıkaran Misyon Bildirgesi'ni sözde değil, eylemde de yansıttığını FBI'ın uygundurluk raporuna bizzat CEO'nun karşı çıkmasıyla göstermiştir. Johnson&Johnson'a göre insan sağlığı ile ilgili en ufak bir şüphe bile göz ardı edilemez. İlaçların üretimi ve satışı durdurulduktan sonra şirket, insanlara Tylenol kullanmaması konusunda çağrıda bulunur. Ücretsiz çağrı hattı açar. Yeni ürünlerini ise ultra güvenli bir paketle dışarıdan ekleme yapılamayacak şekilde satışa sunar ve kriz öncesi bile %34 olan pazar payını %46'lara çıkarır. Krizi fırsata çevirmeye en güzel örneklerden olan Tylenol, ülkemizde ise yaygın olarak kullanılan Tylol Hot'a tekabül etmektedir... 

Bir diğer örnek ise Pepsi'nin şırınga krizidir. 1993'te Cleveland ve Seattle'da diyet Pepsi kutularından şırınga çıktığı iddia edilir. Çoğunluğu Seattle'dan olan bu ihbarların medyada hızla yayılmasından dolayı Pepsi kutularından numuneler alındı. Bunun sonucunda herhangi bir probleme rastlanmadı. Bu bir medya kriziydi ve medya aracılığıyla rüzgarı tersine çevirmek gerekiyordu. Üretim tesislerinde videolar çekildi, kutuların tamamen sağlıklı olduğu üretim tesislerinin videolarıyla görselleştirildi. Şırınga iddiasının gerçeği yansıtmadığına emin olan Pepsi kesinlikle ürünlerini geri çağırmadı. ABD'nin Özgürlük Günü 4 Temmuz'a yönelik kampanyalar yaptı. Promosyon ürünler dağıttı. CEO ve sağlık uzmanıyla televizyon programlarına katılım sağlandı. Sağlık uzmanı, Pepsi'nin şişeleme yönteminin en sağlıklı yöntem olduğunu vurguladı ve şırınga iddiasını ortaya atanlar hakkında hukuk yoluna başvurulacağını belirtti. Tam bu sırada bir süpermarkette müşterinin, Pepsi kutusunu açıp şırınga koyduğu güvenlik kameraları sayesinde fark edildi. Kriz yönetimi ekibi basına bir konuşma yaptı ve bu konuşma sırasında üyeler diyet Pepsi içerek yalan beyandan dolayı 3 kişinin tutuklandığını bildirdiler. Kriz dönemi satışlarında %2 azalma görülen Pepsi, uyguladığı kriz yönetimi sayesinde kriz öncesi satışlarını da geçerek Tylenol kriz yönetimi sonucuyla benzerlik göstermektedir. 

Son olarak Danone krizinden bahsedebiliriz. Ülkemizde de yaygın olarak kullanılan Danone çocuk hazır gıdaları hakkında Almanya kaynaklı bir web sitesinde KTÜ öğretim görevlisi Prof. Dr. Turan Karadeniz'in sahte imzasıyla bir yazı yayınlanır. Mesajda Danone'nin çocuk gelişimine ket vurduğu iddia edilir. Öğretim üyesinin imzasıyla bu yazı e-mail aracılığıyla pek çok kişiye yayılır. İnsan sağlığı ile doğrudan ilgili olduğu ve özellikle hedef kitlesi olarak bebeklere yönelik olan ek gıdalar hakkındaki iddiaları gören aileler de çevresine bu mesajı yayar. Gittikçe büyüyen bu ağı fark eden Danone bir kriz yönetimi ekibi oluşturur. 6 milyon kişiye ulaşan mesaj Danone satışlarında %25'lik azalma yaşatmıştır. Mayıs ayında başlayan krizi Ekim ayında fark eden Danone reaktif bir strateji izlemiştir. Sürece hakim olamayan ve edilgen kalan şirket, asılsız iddiaların yayılmasına ortam hazırlamıştır. Şeffaflık çerçevesinde üretim tesisleriyle ilgili videolar yayınlamıştır. Ürünlerinin denetlendiğini ve sağlığa uygunluğu hakkında şüpheleri olmadığını geç de olsa belirtmişlerdir. Prof. Dr. Turan Karadeniz de imzanın kendisine ait olmadığını belirtmiştir. Gıda Tarım ve Köyişleri Bakanlığı, İstanbul İl Sağlık Müdürlüğü de sürece müdahil edilmiştir. Ayşe Özgün'lü reklam filmleri yayınlanmıştır. Reaktif kriz yönetimi kapsamında "Milyonlarca Anne Rahat Bir Nefes Alabilir" başlıklı bir bildiri yayınlamıştır. Asılsız iddiaların çıkış kaynağı olanların belirlendiğini ve hukuk yoluna başvurulduğu belirtilmiştir. Şirket, sürece müdahil olmada geç kalmış olsa da oluşan algıyı tersine çevirebilmiş, sahte imzalı paylaşımdaki bilgiler gerçeği yansıtmadığından haklılığını kanıtlayabilmiştir.


Sonuç olarak; fırsata dönüştürülemeyecek kriz yoktur. Kriz öncesi dönemde kriz senaryolarıyla pratik yapılırsa, proaktif kriz yönetimi stratejisi izlenirse, Oxford sözlüğünün "daha iyiye ya da daha kötüye gitmek için dönüm noktası" tanımındaki "daha iyi" durumlara ulaşılabilir.

KAYNAKÇA:

Aylin Pira & Çisil Sohodol - Kriz Yönetimi

Danone.com.tr/tr/sirketimiz/basinda/basinda10.aspx

iml.jou.ufl.edu/projects/fall02/susi/tylenol.htm

sway.com/RYVI8VrDo8TAu1sq

KURUMSAL DENETİM

Her kurum; hedef kitlesi ile etkileşimini verimli bir şekilde sürdürmek ister. Kurumsal iletişim ve kurumsal davranışların etkinliği ise hedef kitle – kurum arasındaki etkileşimin yeterliliği hakkında bilgi verir. Kurumlar tam bu noktada "kurumsal denetim"e ihtiyaç duyar.

Kurumsal denetim; kurumsal faaliyet ve kurumsal iletişimin kalite ölçümlemesini yapabilmek adına uygulanan mekanizmadır. Bu aşamada kurumsal iletişim ve kurumsal davranışlardaki doğrular ve yanlışlar saptanır. Doğruların sürekliliği, yanlışların ise düzeltilerek doğru hale getirilmesi hedeflenir.

Kurumsal denetim kapsamında olumsuz sonuçlarla karşılaşmamak için kurum içi oryantasyon programlarının tamamlanması gerekir. Kurum kimliğini ve kurum kültürünü içselleştiren personeller; kurumsal davranışları istenen şekilde gerçekleştirirler.  Aksi durumda ise kurum içerisinde davranış farklılaşmaları ortaya çıkar ve kurumsal standardizasyon bozulur. Kurumsal faaliyetlerin işleyişini bozan, uygun olmayan davranışlar sergileyen, haddinden fazla inisiyatif kullanmalar ise krize mahal verebilir. Gelişimini rasyonel bir şekilde planlı olarak sürdüren ve insan kaynakları yönetimini kontrol altında tutan firmalar için bu tür durumlar ekstrem olarak nitelendirilebilir. Hatta kriz oluşturabilecek bu durumlar için proaktif bir anlayışla caydırıcı önlemleri bulunabilmektedir.

Söz gelimi; Turkcell, "Turkcell Etik Hat" ile paydaşları (hissedarlar, bayiler, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, iş ortakları) arasında kurum personeli hakkındaki şikayetleri kayıt altına almaktadır. Buradaki önemli nokta; bu hat sadece müşteri-kurum ilişkilerini değil, tüm paydaşların kurum ile ilişkilerini kapsamaktadır. Yani bir personel, kurumsal etik ilkelerine aykırı davranışlar sergileyen bir mesai arkadaşını gördüğüne bildirebilmektedir. Turkcell bu denetim mekanizmasıyla kurumsal davranış standardizasyonunu kontrol altında tutmayı amaçlamaktadır.

Kurumsal denetim mekanizmasının bulguları olarak ortaya çıkan sorunların bir diğer nedeni de "işe uygun işgücü" sağlayamamaktır. İşe alım mülakatlarının yeterliliği ve aranan personel özelliklerinin net oluşu, çarkın düzgün bir şekilde dönmesini sağlayabilmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde başarılı olamayan kurumlarda ise işleyiş bozuklukları kaçınılmazdır. İşinden veya bulunduğu konumdan memnun olmayan kişiler -personel/yönetici fark etmez- mutlaka bir noktada kurumsal davranış çizgisinden çıkacaktır. Turkcell Etik Hat örneğindeki kurumsal etik anlayışına, yönetim kurulu üyeleri de bağlı kalacaklarına dair bir taahhüt vermektedir. 

Kurumlar, paydaşlarını bireysel kimliklerinden soyutlayıp kurum kimliği çatısı altında toplamaktadır. Kurumu kendisine içselleştirebilen insanlar, kurumsal faaliyetlere başlamadan önce bireysel kimliklerinden uzaklaşıp, kurumun kimliğini, kültürünü ve etik anlayışını yansıtan paydaşlara dönüşürler. 

Kurumsal davranış bozukluklarını, kurumsal denetim mekanizması devreye girmeden engellemenin en güzel yolu "iletişim"dir. Paydaşların birbirinden veya kurumdan olan beklentileri bilindiğinde her şey çok daha kolay kontrol altına alınabilir. 

Söz gelimi; personelin mesai ortamıyla ilgili bir sıkıntısının farkında olan bir yönetici veya yönetici tarafından verilen görev ve sorumlulukların bilincinde olan bir personel için engeller iletişim yoluyla kaldırılabilir. Burada ise önemli nokta; bireylerin aynı kurumun çatısı altında bulunduklarının farkında olmasıdır.  Kriz anında yıkılabilecek çatıdan herkesin zarar görebileceğinden paydaşların iş gücünden ziyade 'birey' olduğu bilincine sahip olunmalıdır. Dolayısıyla proaktif bir anlayışla sorunlar büyümeden bire bir iletişim yoluyla giderilmeli, bir sonraki adımın planlı olduğu adımlar atılmalıdır...

Son olarak; istenen kurumsal davranışların dışına çıkan inisiyatif almalar risk içerdiğinden olumsuz sonuçlara neden olabilir. Bu sebeple kurum üyeleri -statü fark etmeksizin- görev tanımlarının dışına çıkmamalıdır. Yönetici idari fonksiyonları istenen şekilde yerine getirirse, üretim bandındaki personel, istenen zamanda işini tamamlarsa, tedarikçiler istenen ürünü istenen zamanda temin ederse, kurumsal kimliğin güçlenmesinde hiçbir neden yoktur...

KAYNAKÇA:

Nurhan Babür Tosun - Marka Yönetimi.

MARKA YAŞAM SÜRECİ VE ZAMANA DİRENEMEYEN MARKALAR

Markaların yaşam sürecinden bahsetmeye başlamadan önce markaların yaşam evrelerinden bahsetmek gerekir. Markalar sektörlerindeki dalgalanmalardan etkilenmesiyle doğru orantılı şekilde yaşam evrelerini şekillendirirler.

Tanıtma, gelişme, olgunluk ve gerileme evrelerinden oluşan skalada her markanın isteği; doğal olarak gelişimini tamamlayıp olgunluk evresinde kalmaktır. Bu evrelerin temelinde ise tanıtma öncesi yapılan AR-GE çalışmaları yer almaktadır. Uygun tanıtma stratejileri, uzun vadeli büyüme planları ve proaktif kriz planlarıyla ileriye dönük daha sağlam adımlar atılabilir.

Tanıtma Evresi:

Markanın hedef kitleyle buluştuğu ilk evredir. Öncelik kâr’dan ziyade hedef kitlede olumlu bir izlenim bırakmak ve albeni yaratmaktır. Tutundurma faaliyetlerine büyük pay ayrıldığından ürün markanın maddi zarara uğraması bu aşamada şaşırtıcı olmamaktadır.

Gelişme Evresi:

Bu evrede markaya olan talep artmaktadır ve dolayısıyla kâr oranı; tanıtma evresine nazaran çok daha yüksektir. Bu kâr; kurumları büyük oynamaya itebileceğinden risk oranı da fazladır. Uzun vadeli planlar ve akılcı öngörüler ile bu risk minimize edilebilir.

Olgunluk Evresi:

Doygunluk evresi de denilebilir. Çünkü ürün pazardaki tüm hedef kitle profiline yayılmıştır ve satışlar düşüşe geçmektedir. Farklılaşmak isteyen birey ise yenilikçi ürünlere yönelecektir ve böylelikle ürün artık sıradan bir hale gelecektir.

Gerileme Evresi: Bu aşamada kâr oranı hızla azalmaya başlamaktadır ve kurumlar istediği kârı elde edemediği için dağıtım alanını daraltmaktadır, Hatta artık sıradanlaşan ürünlerini piyasaya sürmemektedir. Kimi kurumlar ise gelişme evresi’ni tamamlayıp satışları çoktan durdurmuştur. 

Ürün/marka’ya dair farkındalık oluşmadan önce  ulaşılmak istenen hedef kitleye uygun konumlandırma yapıldıysa, ürün yaşam eğrisinde zigzaglara çok rastlanmaz. Fakat önceki yazılarımda bahsettiğim şekilde net bir misyon/vizyon stratejisi olmayan, hedef kitle beklentilerine cevap vermede geç kalan markalar için işler pek de yolunda gitmeyecektir. Bir zamanlar neredeyse her evde bulunan fakat günümüzde adını unuttuğumuz bu markalara örnek vermek gerekirse;

Bir zamanlar telefon pazarının büyük bir bölümüne sahip olan Nokia markasının Microsoft bünyesine girerek yaşamını kaybetmesi söylenebilir.

Günümüzde Nokia veya Microsoft'un hakim olamadığı pazardaki akıllı telefonların tasarım çeşitsizliği ise pazardaki en sığ nokta. Belki de Nokia veya başka markalar bu açığı kullanarak yeni bir trend oluşturabilir.

Diğer bir örnekle teknolojinin bu kadar gelişmediği 20. yüzyılın en eğlenceli markalarından olan Atari ise gelişen teknolojiyle farklılaşan eğlence sektörünün oldukça gerisinde kalmıştır. Bu örnek ürün yaşam eğrisine en güzel örneklerdendir.

Nokia’nın boşluğunu Apple’ın kapattığı düşünülürse,
Atari’nin boşluğunu da Sony Play Station’ın kapattığını düşünmek yanlış olmaz diyebiliriz.

 Ülkemizden örnek vermek gerekirse; Vehbi Koç’un girişimleriyle ilk yerli otomobil olarak piyasa sürülen Anadol söylenebilir. Yerli otomobil açığı için piyasa sürülen fakat gelişme evresi kısa süren Anadol da zamana yenik düşüp günümüze kalamamıştır.

Tüm bu örneklerin aksine madalyonun öbür yüzünde asırlara meydan okuyan markalar bulunmaktadır. 1892’lik Coca-Cola, 1905’lik Galatasaray, 1911’lik IBM, 1926’lık Koç Holding ve daha nicelerini göz önünde bulundurduğumuzda, kontrollü büyüme ve proaktif yaklaşımın önemi bir kez daha su üstüne çıkmaktadır.

KAYNAKÇA:

-notoku.com/urun-yasam-egrisi

-Halkla İlişkiler Ne Değildir? / Doç. Dr. Ayşen Temel Eğinli.

KURUMSAL STANDARDİZASYON

Öncelikle kurumsal iletişim’in tanımını yapmak gerekirse; bir kurumun kültürü, değerler sistemi, kimliği ve imajı doğrultusunda, iç ve dış paydaşlarına yönelik izlenen etkileşim süreci olarak tanımlayabiliriz.

Bir ürün/hizmet hedef kitleye uygun bir şekilde pazarda konumlandırıldı ise olumlu geri dönüşler olacağı varsayılabilir. Bu doğrultuda büyüme kaydeden ve birden fazla şubeye sahip olan kurumlardan ilk beklenen ise kurumsal standardizasyon unsurudur.

Kurumsal iletişimin; kurumsal kültür, kurumsal davranış, kurumsal felsefe ve kurumsal dizayn boyutlarının tüm personel tarafından içselleştirilerek/benimsenerek realize edilmesiyle ise kurumsal standardizasyon meydana gelir. Kurumsal standardizasyonu tüm faaliyet kollarında sağlayabilen kurumların; marka konumlandırmasını, marka akılda kalıcılığını ve kurumsal imajı başarıyla sağladığı söylenebilir. Aksi durumu düşündüğümüzde ise, belirli bir kurumsal dizaynı olmayan, kurum kültürünü henüz netleştirememiş ve kendisini hedef kitleye nasıl konumlandıracağı konusunda belirli bir noktada karar kılamamış kurumların kurumsal standardizasyonundan söz edilemez.

Günümüzde bir hayli önem kazanan kurumsal tasarım ve kurumsal imaj boyutları açısından kurumsal standardizasyonu sağlamış kurumlar için örnek vermek gerekirse;

“Mercedes” denince zihinde oluşan “iş adamı”, “maskülen”, "kravatlılar” gibi imgelerin aslında tesadüf eseri olmadığı bilinmesi gerekir. Bunun nedeni her kurum gibi Mercedes’in de pastadan kendine ayrılan payı, kendini konumlandırdığı noktadan almasıyla ilişkilidir. Mercedes’lerin kapısı açılırkenki çıkan sesin tüm araçlarında aynı olması, tasarım olarak genellikle “makam aracı” imgesi 

oluşturabilecek otomobilleri pazara sürmesi gibi faktörler aslında bize Mercedes’in kurumsal standardizasyonunu başarıyla realize ettiğini gösteriyor. 

 Kurumsal standardizasyon açısından diğer unsurları ele aldığımızda, personelin üniformasının olması, kurumsal davranış açısından somut bir örnek vermek gerekirse çağrı merkezine ulaşan şikayet/istek kaydının standart bir süre içerisinde çözüme kavuşturulması, var ise gelenekselleşen kurum içi faaliyetlerin sürekliliği (mesai dışı etkinlikler, oryantasyon programları, özel gün kutlamaları vs). Soyut bir açıdan ele alırsak ise kurum kültürünün önemli sac ayaklarından olan vizyon ve misyon planlamalarının çizdiği yol sayesinde kurumsal faaliyetler yürütülür, kurumsal davranışlar sergilenir. Bu yolda ışık tutan ise kurumsal vizyonu oluşturan değerdir. Kurumsal vizyon  rehberliğinde gidilen yolun hatlarının belirli olması gerekliliği ise bizi kurumsal kültür ve kurumsal standardizasyon kavramlarına ulaştırıyor.

Özetle kurumsal standardizasyon; bir kurumun akılda kalıcılığına ve kurumsal imajına doğrudan etki eden en büyük faktörlerdendir. Kurumsal standardizasyonunu başarıyla sağlamış kurumlar, farklı faaliyet kollarına yönelik cesur adımlar atabilmekle birlikte, aynı zamanda tutundurma faaliyetlerinin giderlerini de minimize edebilmektedir. Apple iPhone'un reklam giderlerinin olmamasında payı büyüktür ve kurumsa standardizasyonla oluşan kurumsal imajın ağızdan ağıza yayılarak ürün markanın tüketimini sağlamaktadır. 

Son olarak tüm bu faktörleri göz önünde bulundurduğumuzda; kurumsal standardizasyon unsurunun ürün yaşam süreci açısından hayati önem taşıdığı söylenebilir. 

Çünkü kurumsal kimliğini yaratamamış kurumlar, pastadan daima 'artakalan' payı alacaktır...

KAYNAKÇA:

Teoriden Pratiğe Kurumsal İletişim - Z. Beril Akıncı Vural & Mikail Bat

Marka Yönetimi - Nurhan Babür Tosun

Temel Halkla İlişkiler Bilgileri - Ahmet Bülent Göksel & Nilay Başok.

KURUMSALLAŞMADA KURUCU DEĞER ETKİSİ

Her kurumun doğuşunda; kurumsal felsefe, kurumsal iletişim ve kurumsal davranış boyutlarının inşası için kurucu değerin, yani kurucu kişi/kişilerin rolü büyüktür. 

Kurucu değerlerin hayat görüşleri, içinde bulunduğu toplumsal şartlardan etkilenme düzeyleri, siyasi
ve psikolojik bakış açılarının kurum inşasında etkileri görülebilir. 

Özellikle kurumsallaşma'nın ilk aşamalarından olan bir kuruma kimlik kazandırma/isimlendirme aşamasında kurucu değer'in özellikleri ve yaşantıları büyük bir etkiye sahiptir.

Söz gelimi Türkiye'den; Koç Holding'in kurucusu Vehbi Koç, Sabancı Holding'in kurucusu Hacı Ömer Sabancı; dünyadan ise; Patek Philippe'in kurucularının  Antoni Patek & Adrien Philippe olması kurum kimliği inşasında kurucu kimliğin etkisini açıkça ortaya koymaktadır. 

Kurucu değer yaşantıları kapsamında da kurumsallaşma'ya pek çok faktör etki etmektedir:
Din felsefesi, mitoloji, günlük yaşam eylemleri...

 Söz gelimi; araştırmalara en çok konu olan kurumlardan olan Apple'ın kuruluşu için pek çok spekülasyon vardır. Bir görüşe göre kurumun Apple'dan önce Macintosh olarak var olması ve Macintosh'un kurucularından Jef Raskin'in, en sevdiği elma türünün Macintosh olması... 

Diğer bir öykü ise dini bir bakış açısıyla Hıristiyanlık'ta kutsal kabul edilen elma'dan kaynaklanmaktadır. Newton'dan bilgisayarın mucidi Alan Turing'e kadar pek çok tarihi kişilik Apple'ın kuruluş öykülerinde kendine yer edinmiştir.

Bahsetmek istediğim bir diğer kuruluş öyküsü ise uluslararası bilinirliği ve hayran kitlesi olan Starbucks. Adını Moby Dick öyküsündeki geminin 2. kaptanından alan Starbucks, kalbimin başkenti olan Seattle'da ilk şubesini açmıştır. Kurucusu Howard Schultz, İtalyan kafelerinden esinlenerek ABD'ye kazandırdığı 
coffee shop konseptiyle Amerikalıların ev ve işyerlerinden sonra 
3. uğrak yeri yapmayı hedeflemiştir. Pasifik'e kıyısı nedeniyle ilk 
logosunda deniz kızı kullanan Starbucks da kendisini yenileyerek 
logosunda değişikliklere gitmiştir. 

Bir kurumum inşasında kuruluş yeri, kurumun adeta doğum yeridir. Kurucunun ilgili bölgeyle olan kültürel bağları, kuruma da aktarılır ve böylelikle işgücünden, pazarlama stratejilerine kadar pek çok perspektifte etkiler oluşturur. 

Bu durumla ilgili söz gelimi; IKEA markası en güzel örneklerdendir. Kurucusu Ingvar Kamprad'ın IK'sı, Kamprad'ın büyüdüğü Elmtaryd çiftliğinin E'si ile doğduğu kasaba olan Agunnaryd'ın A'sını almasıyla IKEA markası oluşur. Girişimcinin doğduğu çevre ve toplumun kurumun kimliğinde yer edebileceği de IKEA markası ile örneklendirilebilmektedir.